懂得这些你的社交新零售项目起盘更轻松!

  每一个企业老板新零售项目咨询我起盘,而身为一名专业的商业顾问,第一步就是要诊断、把脉,该项目究竟能不能做。

  一、品牌影响力;

  二、产品吸引力;

  三、团队操盘力;

  四、种子渠道资源

  可每个指标5分,你们自己为自己打分,合计若是可以达到12分,你才具有起盘的可能。

  很多的项目情况是,

  品牌不到2分(新品牌了,完全是无知名度)

  产品力绝大多数老板都为自己打了4分(也是因为是自己下了了巨大心血打造的产品)

  团队力会打2-4分(团队力,是指操盘手与运营团队,对社交新零售的专业能力、实操与经验)

  渠道(关键是指其代理商资源、规模与能力,很多还没有代理商,那就看老板自己所享有的潜在可转化的渠道资源)很多老板会为自己打0-2分,该指标一般非常客观——该指标是社交品牌最关键的指标。

  可实际打分是,产品力的4分,我只会给他们2分,因为这些老板的对产品认知是一厢情愿——心理学上叫禀赋效应,通俗讲自家的孩子怎么看都好看啊!这些老板会讲我们家的产品,比市场上的竞品原料纯度更高,工艺更精细,效果更好…总之,各种“更”。

  我的回答是,你和这些成功的竞品对比,对消费者来说,对渠道来讲,你的优势在何处?凭什么这些消费者会相信你?凭什么购买你的产品?凭什么代理你的产品?市场这么多同类产品,你们家比别人家优势在何处?在我看来,你们的产品,也就是2分。社交新零售的竞争,是全方位竞争,而不是单点的竞争。

  这些老板会讲,是啊,若是我们各项指标若是都3分以上,我们还来找你茶道长干啥呢,就是我们有些不了解,不会,才找你来帮我们诊断、把脉、合作处理。

  嗯,这才是好问题!

  嗯,第一个指标:品牌力,该问题能搞定吗?本来我就是新品牌,没有知名度,如何处理?

  给大家一招——背书,比如能够抉择一些传统大品牌OEM,像传统的药企都有相似的合作形式,比如修正、白云山、仁和,国外的有杜邦,比如一些知名机构,中科院,知名大学,知名研究室。

  第二,产品力部分,怎么增加?

  利用包装、卖点文案、视觉设计、背书,这些都是增加产品力的主要维度。比如舒克兰亚麻籽油,借助我们的一系列策划,包装由原先的家庭塑料桶,改为马口铁,手绘设计包装图案,到央视网商城背书,价格从100以内增加到168,使产品力增加了3倍多,迅速助项目重新起盘收款900多万。

  第三,团队力怎么打破,有两个部分:1,操盘手;2,运营团队。这个是最难的,团队成长是一个实践过程,不是靠培训增加搞定。

  操盘手的能力主要是五大指标:规划、整合、统筹、风控、谈判。而运营团队能力就是内容、活动、培训、渠道,四大运营能力;渠道是社交品牌最大的核心,而渠道要一直做大,就必须内容、活动、培训来协同、赋能,不断增高品牌的知名度,营销势会不断增高,才会不断传播品牌、影响受众、裂变代理。

  第四,渠道,渠道是一个社交品牌最重要的能力与资源。

  不管是老社交品牌,还是新进的传统企业,都是输在该指标上,而许多90后小姑娘,3-5个人一年就能够做几千万,他们的主要优势就在该指标中,因此,他们可以获取传统渠道看起来不可能的业绩。

  我把社交品牌全生命周期分了4个阶段:起盘,稳盘,增盘,转盘。

  对绝大多数新晋品牌来说,基本上都处于起盘阶段,你的品牌当下尚处于从0到1起盘阶段,目前谈大循环裂变,这是一套增盘阶段使用的服务,就像婴儿尚缺奶吃,还没吃饱,你想过给他做那种饭。

  对新晋品牌,你一定要先闯过起盘三道鬼门关——

  第一关,是怎么确保我们的项目从0到1顺利起盘;

  第二关,起盘后稳盘阶段,运营团队构建磨合与三大体系打造问题,这两步没走稳,基本上很难走大做大那一天;

  第三关,增盘裂变,必须一个能够循环裂变的打法,这是许多品牌做起来非常的艰辛,花了许多钱推广却难以做大。

  你如今尚处于第一关,公社的大循环自裂变根本使不上,也不是目前主要思考的问题。

  可是,身为专业顾问,对增盘阶段的打法会在前期策划和设计商业行驶思考、策划,在起盘与稳盘期间也会做一些测试。

  做顾问三件事:照镜子、洗脑子、换身子。对品牌方,我们要不断审视自己,给自己照镜子,所谓老子《道德经》所言,知人者智,自知者明。

  我们做企业是如此,只有认清自己的问题了,发现主要问题,处理重要矛盾,一切问题也就会一并处理了!

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